蓋‧川崎談「創新十誡」
取材自Knowledge@Wharton；New York Times Syndicate提供。
每每談及商業創新（business innovation）時，蓋‧川崎（Guy Kawasaki）總喜歡將他超過25年、大風大浪的經驗納入談話中。在這位幽默的投資人兼創業家口中，將這種經驗背景稱之為「我成敗參半的往事」。
出生於夏威夷的川崎，先在史丹佛大學（Stanford）取得心理學學位，隨後在加州大學洛杉磯分校（UCLA）取得企管碩士，之後成為蘋果電腦（Apple Computer）的軟體「布道家」。從1983～1987年間，他的工作就是說服人們為麥金塔（Macintosh）電腦創造新軟體。
川崎懷舊地說，他過去在蘋果的那些同事有遠見、衝勁，蘋果「或許還是加州史上最多自大狂聚集的地方，不過這個紀錄之後已被谷歌（Google）打破」。
離開蘋果以後，川崎除了成為作家、顧問與創投資本家外，還創辦自己的公司。他的書包括《麥金塔風範》（The Macintosh Way）、《策略革命家》（Rules for Revolutionaries）、《推銷夢想》（Selling the Dream），以及不久前出版的《盤點現實》（Reality Check）。今天，54歲的川崎的例行工作，就是坐在他的創投公司「車庫科技創投」（Garage Technology Ventures），傾聽新興業者對未來發展的憧憬。由車庫科技所經手的創投案，從後勤外包到再生能源，種類繁多，不過他承認，這家公司還沒挖到像蘋果或谷歌這樣的金礦。
川崎在去年推出免費網站Alltop，用RSS格式整合成千上萬網站與部落格的最新資訊。他的部落格「如何改變世界」（How to Change the World，http://blog.guykawasaki.com/）是最受歡迎的商業策略網站之一。
在賓州大學（University of Pennsylvania）為慶祝科技管理主管菁英班（Executive Master’s in Technology Management，由賓州大學工程學院主辦，華頓商學院合辦）成立20周年而舉行的大會中，川崎發表名為「創新藝術」（The Art of Innovation）的演說，以10個重點說明為客戶創造價值之道，還舉了許多有趣而發人深省的例子，包括已經走入歷史的運冰工人、能夠開啤酒罐的海灘鞋等等。以下是川崎所提「十誡」的摘要：
1.要製造的是意義，不是錢：
「身為創投業者，與我們打交道的公司很多。許多公司在找上我們時，往往會說一些他們自認為我們愛聽的話——他們要賺錢。但是，根據我的觀察，以賺錢概念為基礎而建立的公司，大多以失敗收場。他們只會引來錯誤的共同創辦人與草創期的員工，」川崎說。企業家應全力營造產品與服務的意義，使它們產生超越「零組件組合起來之後」的價值，能做到這一點，滾滾財源就有可能接踵而至。
川崎指出，耐吉（Nike）的女用有氧健身跑鞋，不只是「在遠東地區有些爭議的工作環境下，用兩塊棉布、皮、與橡膠製造」的產品而已。耐吉針對世人傳統上對女性的看法與評價，以聰明的推廣手段，「將兩塊五毛美元的原材料，化身為一種代表效率、權力與解放的產品。他們用鞋子製造意義，偉大的公司能製造意義。」毫無疑問地，蘋果也透過麥金塔、iPhone等產品，做到這一點。
2.使命聲明要擲地有聲，不要長篇大論：
川崎說，不痛不癢、言之泛泛的使命聲明（例如「透過領導創意與夥伴關係，為我們的客戶與社區提供優質產品與服務」），除了便宜了那些被聘請來寫聲明的顧問外，對任何人都沒有好處。使命聲明要簡短，要讓消費者一目了然你的目標（例如，耐吉標榜「真正的運動表現」，聯邦快遞（FedEx）標榜「心靈平和」）；要說明你的組織何以存在，如何滿足客戶需求與欲望，讓公司內、外每個人都能清楚明白。
3.不要循序漸進，要躍進：
只在同一曲線上比競爭對手略勝一籌，成就不了創新。川崎說，「如果你經營的是一家菊花字輪式印表機（一種噪音量大的印表機）公司，就不要以推出另一尺寸的Helvetica字型（馬克斯‧米耶丁格（Max Miedinger）於1957年設計的字體，被大量使用在廣告看板、交通標誌、新聞標題以及商標上）為目標。你的目標應是大舉躍進，推出雷射印表機。」
在有些產業，想做到這一點確實要比其他產業來得容易。川崎指出，在電冰箱尚未問世的年代，製冰業者得在隆冬時節，用馬匹、雪橇與鋸子在室外蒐集冰塊。他說，在1900年，1000萬磅的冰就是以這種方式運交的。之後，「冰2.0」時代來到，有了可以在任何地方冷凍製冰的工廠，負責將冰塊運到各機構建築與住宅的運冰工人應運而生。最後是「冰3.0」，家用電冰箱問世了。
當然，當年在室外蒐集冰塊的業者，沒有一家開辦製冰廠，之後那些製冰廠也沒有一家想到要經營電冰箱生意。他說，這是因為「大多數組織只是根據他們做些什麼而自我詮釋，不會思考『我們能為客戶提供什麼利益？』只有當你躍進時，真正創新才會出現。只是在現行基礎上，改善10%或15%績效，成就不了創新。」
4.產品設計上，要講究DICEE：
D代表「深度」（deep），意指對產品性能進行超越一般的思考。在鞋底裝了一個開罐器的Fanning Reef海灘鞋，就是川崎很喜歡列舉的一個「深度」構想。
I代表「智慧」（intelligence）。松下（Panasonic）的BF-104手電筒，使用3種不同規格的電池，使許多家裡到處擺著各種電池的人可以物盡其用，展現的正是這種智慧。
C代表「完整」（complete），也就是說，它不只是一件產品而已，還能附帶提供支援與服務。
第一個E代表「優雅」（elegance）。川崎認為美觀很重要。他說，「公司應該設立『品味長』（CTO，chief taste officer）這個職位。」
第二個E代表「感情」（emotive）。「偉大的產品能讓人感動，哈雷機車（Harley Davidson）、麥金塔電腦就是例證。」
5.不要擔憂結果，但要改善不足之處：
川崎說，這不是說你應該交出劣質產品，而是「你的創新原本就會有很多毛病」。Twitter有一籮筐毛病，但是它讓使用者改變了習慣。第一代麥金塔電腦也有許多改善空間，但是它卻揭示了個人電腦的未來。
6.瞄準分眾市場：
川崎說，只想設計眾人一體通用的產品，最後推出的產品往往平淡無奇。在有些人眼中，豐田車廠四四方方的Scion xB汽車狀似醜陋，但對它的車迷來說，這車款卻酷得了不得。TiVo數位錄影機讓廣告業者惱恨不已，但也因此風靡全球。
7.讓百花齊放：
川崎引用毛澤東的名言說，「既不知花開何處，何不讓百花齊放。」創新可能吸引始料未及的客戶，達到無心插柳的效果。以雅芳（Avon Products）的Skin-so-Soft面霜為例，設計之初本是一種驅蚊劑，卻意外風行。
川崎說，第一法則就是「拿到錢」；第二條是了解誰買你的產品，問他們為什麼買，然後給他們更多理由購買你的產品。比起找上那些對你的產品不感興趣的人，問他們「為什麼」，然後設法改變他們的主意，百花齊放的做法簡便得多。
8.不斷翻、攪產品與市場：
要不斷改進，聆聽客戶的意見。川崎說，這很難，因為身為創新者或企業家，面對那些一味只知反對的人，或說辦不到的「笨蛋」，你往往必須不予理會。一旦產品上市，進入客戶手中，你要開始傾聽他們的回饋。川崎說，「產品一旦推出，你得開始翻面、攪拌。」
9.為自己建立利基：
川崎強調，要為自己找到定位。他出示一張簡單的X-Y座標圖。座標圖的4個象限，分別代表不同程度的「獨特性」與「價值性」。一件產品或服務如果能提供價值，無需獨特也能有市場（戴爾電腦（Dell）之所以能夠大賣，就是基於這個道理）。
川崎將1990年代末期許多人云亦云、價值不高、不能讓人有驚豔之感的網路（dot.com）公司，置於座標圖左下角。置於右上角的，是一些高價值、獨特的產品與服務，其中包括線上電影票務服務Fandango，與可在機場迅速通過安檢的通行卡（Clear card）。
「右上角是行銷的終極目標。意義、錢、歷史都在這裡造就，」川崎說。
10.遵守「10-20-30規則」：
在向創投業者推銷自己時，PowerPoint投影片不超過10張；推銷時間不超過20分鐘；要使用30級字體（要保持簡單）。川崎說，簡報的目的不是在活動一結束就能得到一張支票，而是讓創投業者「不要從考慮名單中將你剔除」。
川崎對創新者另有一項忠告：「不要讓那些笨蛋扯住你的腿。」他舉了一些科技界流傳甚廣的說法為證，包括IBM創辦人湯瑪斯‧華森（Thomas Watson）在1943年表示，整個世界都算進去，電腦市場「可能只容得下5部電腦」（電腦歷史學者對這話出處的真實性存疑），以及西方聯盟（Western Union）未能見及電話的用途（格雷厄姆．貝爾（Graham Bell）發明並取得電話專利權後，原本想把新發明售給西方聯盟電報公司，不料卻遭到拒絕）。這些公司只會思考他們已經做了什麼，對下一步能做什麼卻不加聞問。川崎說，不要理會這類說法。
無論如何，他承認自己也曾當過一次「笨蛋」。1990年代中期，有人給他機會「應徵雅虎（Yahoo!）執行長」一職的面談，但他婉拒了。他當時認為，網路只是又一個與電腦數據機扯上關係的東西，網上索引價值有限。川崎說，「根據我的估算，這個決定使我丟了20億美元。」
演說：
https://www.youtube.com/watch?v=Mtjatz9r-Vc
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